メッセージ

● 人事評価に…よくある「3大お悩み」

今の人事評価…(人事施策の基礎であるはずが)
その1…評価実施に労力やコストがかかり過ぎる。
その2…評価結果に不・不満が多い。
その3…評価結果を活用できない。

これらは全て…早急に解決すべき課題です。
なかでも
「その2…評価結果に不平・不満が多い」は、深刻な問題です。

放置すれば…モラールの低下・組織の疲弊…業績の悪化は必至です!

● 興味深い…アンケート調査があります

NTTコムリサーチと日本経済新聞による共同企画調査
調査期間:2015年2月4日~10日・回答者数:1,054名
以下、NTTコムリサーチ社ウェブサイトより抜粋です。

▼ 調査内容とその結果

① 「人事評価」と人事評価の「仕組み」に対する満足(不満)度

基数:1,054 「人事評価」 人事評価の「仕組み」
満 足 3.2%  34名 1.5%  16名
どちらかというと満足 19.7% 208名 17.5% 184名
どちらでもない 43.4% 457名 43.3% 456名
どちらかというと不満 19.2% 202名 22.2% 234名
不 満 14.5% 153名 15.6% 164名

② 「人事評価」と人事評価の「仕組み」に対する不満理由

「人事評価」の不満理由(1位~7位) 「仕組み」に対する不満理由(1位~13位)
評価基準が不明確 評価基準が明確に示されていない
自分が考える評価に比べ低い 評価者の好き嫌いで評価されてしまうため
評価が恣意的で不公平 評価者が直属の上司しかおらず、評価が一面的
評価に対し昇給が伴わない 上司など評価者が自分の仕事ぶりをよく把握していない
評価に対し昇進・昇格が伴わない 実績に対する評価があいまいで上司からの助言や指導がない
希望する部署や仕事に就けない そもそも評価基準を開示していないこと
失敗に対するマイナス評価が厳しい 結果のみが評価され、行動プロセスが評価されていない
  評価に対する反論・修正する機会がない
  実績とは関係なく、年功などで評価が決まっている
  評価のフィードバックをもらっていない
  減点主義で実績余栄も失敗に対する評価が厳しい
  自分に課されている目標に納得していない
  能力主義が徹底していてついていけない

③ 人事評価のフィードバック状況

基数:1054 あり なし
フィードバック 54.9% 579名 45.1% 475名

④ フィードバックの「あり・なし」で…クロス集計
  「人事評価」と人事評価の「仕組み」に対する満足(不満)度の違い

「あり」     基数:579 「人事評価」 人事評価の「仕組み」
満 足 4.7%  27名 2.6%  15名
どちらかというと満足 28.5% 165名 25.0% 145名
どちらでもない 44.4% 257名 46.8% 271名
どちらかというと不満 14.9%  86名 17.1%  99名
不 満 7.6%   44名 8.5%   49名
「なし」     基数:475 「人事評価」 人事評価の「仕組み」
満 足 1.5%   7名 0.2%   1名
どちらかというと満足 9.1%   43名 8.2%   39名
どちらでもない 42.1% 200名 38.9% 185名
どちらかというと不満 24.4% 116名 28.4% 135名
不 満 22.9% 109名 24.2% 115名

⑤ 人事評価で知りたい項目

1位~3位 4位~6位 7位
評価された実績や行動、態度 今後必要な知識や経験、スキル 自分の弱み、苦手な点
あまり評価されなかった理由 自分の強みや長所  
改善が必要な職務行動、役割意識 周囲との比較  

⑥ 参考)人事評価に関する意見

人事評価に関する意見」を自由回答でたずねたところ、
対象者から多数の意見が寄せられた。
評価基準の曖昧さの改善や結果の開示を求める意見が大半を占める中、
フィードバックだけでなく個人面談など話し合いの場を求める意見もあった。
一方、「人が評価するには限界があり、正当な評価は難しい」といった指摘もみられた。

以上、出典:NTTコムリサーチ ※ 詳しくは当該ウェブサイトをご覧ください

▼ この調査から…分かること

このアンケート調査の特徴と価値は、
▶ 調のポイントを「人事評価」(評価結果が出てから)
  人事評価の「仕組み」(結果を出すまで)に分けた点
▶ 評価結果のフィードバック「ある・なし」で満足(不満)度がどう変わるか?
  に着目した点…です。

● 回答者の45%に、評価結果のフィードバックがない…驚愕!
 注目すべきは単純集計の①ではなく…④のクロス集計です。
● フィード バッ クのない人事評価の「仕組み」が最悪…満足0.2%・不満24.2%
● フィードバック「あり」も…⑤⑥から察するに
  評価結果の通知のみで…個人面談・話し合いの場はなし?

● 問題は何でしょうか?

アンケートの回答者が、実際にどのような「仕組み」で評価されているか?
は…分かりません。
しかし、
調査項目の②や⑤さらに⑥から推し量ると、
不満を表明した回答者の属する法人では、
評価結果を適切に説明できる人事評価の「仕組み」に…なっていない
言い換えれば、
▶ フィードバックしたくても…「できない」
▶ そんな評価結果しか出せない人事評価の「仕組み」
⦿ これが根底にある深刻な問題です!

 ▼ よくある人事評価の「仕組み」に内在する問題…3点セット

以下は、今の人事評価の「仕組み」を構成する不可分の要素です。
㋑ 評価シートを用いた評価実施 > 合理性(*1)と効率性(*2)に欠ける
㋺ 評価点(採点)を合計する評価計算方式 > 合計点しか利用できない(*3)
㋩ 評価計算結果の部門間調整 > 事後調整…むしろ有害(*4)

(*1) 妥当な評価項目設定が可能で…納得度の高い評価結果を得られるかどうか。
(*2) 過度の労力とコストをかけず…短期間で評価実施が可能かどうか。
(*3) 合計を構成する各評価項目とその評価結果を利用できるかどうか。
(*4) 人事評価における調整には、事前調整と事後調整があります。
   事前調整は、「評価基準の明確化」と「評価者訓練」です。
   事後調整には、「人物相対比較」や「数学的調整」があります。
   ● 人事評価の事後調整は好ましいものではありません。
     なぜなら、調整の内容は大抵…筋を通して説明できないからです。
   ⦿ 事後調整は一切やらず、事前調整としての評価基準の明確化と
     評価者訓練を徹底して行うことこそ…人事評価本来の姿です。

☂ これら㋑㋺㋩に疑問を呈することは
…今の人事評価の「仕組み」を全否定するに等しいですが、
実際、これらを抜本的に見直さない限り、
いつまで経っても「お悩み」の解消はありえません!

このまゝ放置しますか?

▼ 「評価シート」サンプル

左はネットに公開されていた「評価シート」です。
まさか、このまゝ利用できるとは思いませんが…

◀ 画像クリックで新しいタブに拡大表示できます。

「賞与評価表」(以下「表」)
実際の使い方は不明ですが…おそらく
● 「表」を準備する…人事担当
 ▶ 被評価者人数分の「表」を複写する。
 ▶ 「表」を各部門に配布する。
● 採点する…各部門管理職
 ▶ 1次評価者が、賞与評価点を記入する。
 ▶ 2次評価者が、賞与評価点を記入する。
 ▶ 「表」を人事担当に返送する。
● 合計する…人事担当
 ▶ 各評価点合計を算出する。
 ▶ 各評語を記入する。
● 評価を決定する…各部門管理職
 ▶ 部門間調整会議?等で事後調整する。
 ▶ 「決定評語」を記入する。
● 処遇を決定する
 ▶ 「決定評語」に基づき、一定の方法?で
   賞与支給額を計算する。…人事担当
 ▶ 賞与支給額を決定する。…経営層
● フィードバック面接…各部門管理職
  する?しない?できる?できない?は不明

☂ この「賞与評価表」…そもそも内容にも疑問があります!
 ✖ 評価点(採点x項目重み)が丸見え…評価者は「変な誘惑」に駆られませんか?
 ✖ 部門目標達成度の「不可」14点、他の採点項目の「秀」10点…いくら何でも!
 ✖ 積極性や責任性「着眼点」には複数の評価要素が混在…まともに採点できますか?
 ✖ 成果や意欲の評価点は暗算でわかりますが…評定・評語は容易に設定できませんね?
 ✖ 要は合計点が欲しいだけ…各項目の評価点は合計されるためだけの存在でしょうか?
 ✖ 評価項目を追加したり配点を変えるのは困難…変えるという想定はないのでしょうね?

このような評価項目と配点…事後調整した「決定評語」で賞与支給額が決まる
決められる側は、何とも耐え難いのではないでしょうか!

▼ 上の㋑㋺㋩と人事評価「3大お悩み」の関連付けを試みました。
お悩み
  その1…評価実施に労力やコストが かかり過ぎる。
  その2…評価結果に不平・不満が多い。
  その3…評価結果を活用できない。
よくある人事評価の「仕組み」
  ㋑…評価シートを用いた評価実施
  ㋺…評価点(採点)を合計する評価計算方式
  ㋩…評価計算結果の事後調整(部門間調整等)

  その1…労力・コスト その2…不平・不満 その3…活用できない その他
✖評価シート複写手間
✖配布・回収の繰り返し
✖紙代・コピー代
✖評価シートの保管
✖評価項目は曖昧
✖採点基準は不明確
✖真っ当に採点できない
✖これで評価されても…
✖評価結果のデータ化は困難
✖利用には人事担当の介在が必要
✖情報漏洩 = 重大リスク
✖項目や配点は容易に変えれない
✖評価シートは十年一日がごとし
✖評価実施は憂鬱な年中行事
✖計算に手間がかかる
✖検算も必要
✖配点の妥当性 ✖利用できるのは合計点のみ
✖各採点項目点数は参考程度
✖データとして扱えない
✖計算ミス発生 = 致命的リスク
✖評価項目の追加等、配点調整
更に複数評価シートの整合性維持は困難の極み
✖調整用資料の作成手間
✖部門間調整会議等の開催ロス
✖基準が更に曖昧になる
✖調整内容は説明不可能
✖お座成りフィードバック
✖調整内容の数値化は無理
✖合計以外の項目に利用価値なし
✖声の大きい者の意見がまかり通る理不尽
✖そもそも有害無益

● どのような解決策があるのでしょうか?

● ポイントは…
 ▶ 人手依存を止めて…評価実施をシステム化する。
 ▶ 合計方式を止めて…評価計算を加重平均方式にする。
 ▶ 事後調整を止めて…評価(採点)の基準を明確にする。
           …評価者訓練を確実に実施する。
● 更に
 ▶ 評価結果は開示する。
 ▶ フィードバック面接を手厚くする。

これらは…人事評価の目的を達成するための必須要件です。

⦿ 人事評価…本来の目的とは
  公正・公平な処遇 …最高の外的モチベーション
   これができなければ人事評価として…お話になりません!
 ▶ モラールの維持・向上
 ▶ 人材力の強化…人材分析・能力開発
 ▶ 組織力の強化…組織分析
  業績の向上 …究極の目的

今の人事評価の「仕組み」このまゝ続けても…人事評価の「お悩み」解消はなさそうです!

 ユニークで緻密

 ⦿ Web人材評価システム」WAS-abi(HR):わさび・えいちあーる
    Web_Appraisal_System for_abilities of_Human_Resources
   人事評価の根本課題を解決すべく…研究開発されたコンピューターシステムです。

 ⦿ 「わさび人材評価クラウドサービス」WAS-abi.jp:わさび・どっと・じぇーぴー
   WAS-abi(HR)を…クラウドコンピューティングでご利用いただくサービスです。

「わさび」は…人事評価本来の目的を達成します!

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